Assiste-se hoje a um discurso crescentemente centrado em novas tecnologias, digitalização de processos e abordagens avançadas de gestão de ativos. No entanto, a experiência prática demonstra que muitos dos problemas mais frequentes não decorrem da ausência de soluções tecnológicas. Radicam, de certo modo, em fragilidades estruturais de base, aspetos que deveriam estar consolidados e que, por não serem “visíveis da costa”, acabam frequentemente desvalorizados até se tornarem incontornáveis.

Fazer bem o básico na função manutenção continua a ser um dos maiores desafios das organizações e, paradoxalmente, uma das vias mais eficazes para melhorar resultados de forma sustentada. Esta constatação, simples na formulação, mas densa no conteúdo, resulta de vários anos de reflexão e escrita sobre gestão da manutenção, digitalização e gestão estratégica de ativos, bem como da experiência acumulada em dezenas de projetos de consultoria desenvolvidos em contextos industriais distintos, nos cinco continentes. De forma consistente emerge um padrão recorrente: os principais constrangimentos não residem na falta de tecnologia ou de metodologias avançadas, mas em debilidades estruturais de base. Numa palavra, antes de querer fazer mais, é necessário assegurar que aquilo que é básico está, efetivamente, bem feito.

Este apelo ao básico não deve, contudo, ser confundido com uma defesa da estagnação. Pelo contrário, é justamente a solidez dos pilares fundamentais da manutenção que cria as condições necessárias para uma implementação competente da tecnologia. Em bom rigor, quando se fala de “básico” em manutenção, não está em causa a adoção de práticas simplistas, mas sim o respeito por um conjunto de fundamentos que sustentam qualquer sistema de manutenção eficaz e que devem ser observados com o mesmo cuidado que se dedica às regras elementares de segurança: podem parecer evidentes, mas a sua negligência tem consequências inevitáveis.

Entre esses fundamentos incluem-se, por exemplo:

• a existência de um inventário de equipamentos estruturado e atualizado;
• a definição clara dos ativos críticos;
• planos de manutenção ajustados à realidade operacional;
• um planeamento coerente com os recursos disponíveis;
• e uma programação que seja, efetivamente, cumprida.

A tudo isto acresce o registo consistente das intervenções realizadas, condição essencial para aprender com o passado e suportar decisões futuras.

Estes elementos são frequentemente dados como adquiridos, mas apenas alguns, poucos, conseguem mantê-los atualizados e coerentes ao longo do tempo. Em muitos casos, convive-se com inventários incompletos, planos desajustados e dados pouco fiáveis, num cenário em que tudo existe “em teoria”, mas é aplicado de forma essencialmente formal, por inércia ou segundo rotinas decalcadas do passado, tomando-se como bom o que apenas funciona de modo razoável. A questão que se coloca, então, não é apenas identificar estas fragilidades, mas compreender as razões pelas quais aquilo que é elementar falha de forma tão recorrente.

Porque falha o que deveria ser elementar

Uma das razões pelas quais o básico falha reside no facto de raramente gerar visibilidade imediata. Diferente de um novo sistema, de um investimento tecnológico ou de um projeto promovido como inovador, o trabalho de base é discreto, contínuo e exige disciplina. Não produz resultados instantâneos, nem reconhecimento imediato.

É da natureza das coisas que a ausência de manutenção resulte em degradação progressiva. Ainda assim, a pressão do dia a dia, a prioridade atribuída à resolução urgente de problemas e a perceção de que “sempre se fez assim” contribuem para que o planeamento, a análise e a normalização sejam facilmente adiados. Com o tempo, a manutenção passa a operar predominantemente em modo reativo, não obstante a existência de planos formalmente definidos, mas poucas vezes cumpridos.

O custo invisível da reatividade é um dos maiores entraves ao progresso da função manutenção. Quando o planeamento falha, os recursos são consumidos em horas extraordinárias, aquisições de emergência e sobretudo em indisponibilidades não planeadas. Um ativo que não recebe manutenção adequada converte-se, de facto, num passivo, penalizando a fiabilidade, a segurança e o desempenho global da organização. Um único evento de falha crítica, evitável através de uma inspeção de rotina ou do planeamento apropriado de uma paragem, pode facilmente ultrapassar, em impacto económico, o investimento anual em formação, planeamento e disciplina de registo.

Esta dinâmica cria a perceção enganadora de eficiência, associada à capacidade de “apagar fogos”. Ao operar sistematicamente em modo de urgência, as equipas ficam presas a um ciclo de reação permanente, com pouco ou nenhum tempo para analisar causas raiz, ajustar planos ou validar informação de base. Ter planos que não se cumprem não é planeamento. Constitui-se apenas como conforto psicológico.

Uma organização verdadeiramente madura diferencia-se precisamente por conseguir criar espaço para pensar, analisar e melhorar. Aqui, a urgência deixa de definir o funcionamento normal e o planeamento assume o seu papel estruturante. Quando isso não acontece, a melhoria contínua tende a permanecer como um objetivo enunciado, mas raramente concretizado.

Não é o esforço das equipas que está em causa neste contexto. O que falha, na essência, é a estrutura que deveria enquadrar esse esforço (processos claros, prioridades consistentes e disciplina operacional), permitindo que o trabalho diário contribua, de forma sustentada, para os objetivos da organização. É precisamente sobre estruturas frágeis como esta que, com frequência, se procuram operar transformações tecnológicas de grande alcance.

O risco de avançar sem bases sólidas

É neste mesmo cenário que se materializa grande parte dos insucessos associados à adoção de novas ferramentas ou metodologias. A digitalização de processos deficientes, a implementação de indicadores sem dados fidedignos ou a automatização de decisões sem critérios claramente definidos tende a exacerbar os problemas, em lugar de os solucionar. Tal prática conduz, não raras vezes, a resultados francamente desproporcionais e inconsistentes face às expectativas iniciais.

Este fenómeno é habitualmente descrito pela expressão Garbage In, Garbage Out (GIGO). Em manutenção, se a informação de base, como o inventário de equipamentos ou o registo de avarias, for deficiente, qualquer software de análise avançada produzirá conclusões enviesadas. A tecnologia, neste contexto, não corrige fragilidades. Atua só como um catalisador de práticas pouco estruturadas.

Um exemplo particularmente ilustrativo deste risco é a implementação de um Computerized Maintenance Management System (CMMS), ou Sistema Informático de Gestão da Manutenção. Sem uma estrutura do inventário bem definida, planos de trabalho estruturados e específicos para a condição do ativo, e processos de registo consistentes, o sistema perde a sua função essencial de apoio à decisão. Nestas circunstâncias, o problema não reside na ferramenta, mas na base sobre a qual foi construída. O CMMS é-o apenas na forma. Na substância, limita-se a acumular informação incompleta ou pouco fiável, sem capacidade real para suportar decisões. Adicionalmente, a falta de disciplina no registo acaba por comprometer a credibilidade do sistema e a adesão das equipas, quando aquilo que se exigia, antes de tudo, era o reforço dos fundamentos.

Avançar sem bases não é sinal de progresso. É avançar mais depressa na direção errada.

João Nunes Marques
Navaltik Management, Lda.

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